Projet d’établissement ESMS : quelle structure et quel contenu prévoir ?

Vous devez rédiger ou actualiser votre projet d’établissement et une question arrive rapidement : que doit-on réellement mettre dedans ?

Le risque est alors de partir à la recherche d’une trame, de reprendre le sommaire du précédent projet ou de multiplier les chapitres pour être certain de ne rien oublier. On aboutit parfois à un document très complet… mais difficile à lire et encore plus difficile à utiliser.

Depuis le décret n° 2024-166 du 29 février 2024, le cadre est plus précis : le contenu minimal du projet d’établissement ou de service est défini réglementairement. Il comprend notamment les modalités de coordination et de coopération, la démarche de prévention et de lutte contre la maltraitance, les conditions d’organisation et de fonctionnement ainsi que les critères d’évaluation et de qualité. Le projet doit également préciser les modalités de participation des professionnels et des personnes accompagnées à son élaboration.

La RBPP ANESM/HAS « Élaboration, rédaction et animation du projet d’établissement ou de service » complète ce cadre en proposant des repères pour conduire la démarche. Elle préconise notamment une participation plus large des parties prenantes, en associant les partenaires et, selon les situations, les représentants légaux, bénévoles ou stagiaires.

Mais respecter le cadre réglementaire ne suffit pas à faire un bon projet d’établissement.

L’enjeu consiste à construire un document qui permette de comprendre qui vous accompagnez, pourquoi et comment vous intervenez, ce qui caractérise votre établissement aujourd’hui et dans quelle direction vous souhaitez le faire évoluer.

Que doit contenir un projet d’établissement ESMS ?

Le cadre réglementaire définit les contenus attendus, sans imposer un sommaire type. Vous pouvez donc organiser votre projet en fonction de votre activité, des personnes accompagnées et des enjeux de votre établissement. Voici une trame en 8 grandes parties permettant de couvrir ces attendus tout en conservant un document clair et opérationnel.

1. Présenter l’établissement sans raconter toute son histoire

La première partie doit permettre au lecteur de comprendre rapidement où il se trouve : organisme gestionnaire, missions, autorisation, cadre juridique, principales étapes de l’histoire de l’établissement et inscription dans son environnement. Le décret prévoit notamment que le projet présente le projet de l’organisme gestionnaire, les principales évolutions de l’établissement ou du service depuis sa création, ses missions et leur cadre juridique, ainsi que leur articulation avec les orientations départementales et régionales.

L’enjeu n’est donc pas d’accumuler les dates ou de recopier l’autorisation, mais de retenir ce qui aide à comprendre l’identité actuelle de l’établissement et les évolutions qui expliquent son projet pour les années à venir.

2. Décrire les personnes accompagnées et l’évolution de leurs besoins

Qui accompagnez-vous aujourd’hui ? Les profils ont-ils évolué ? Quels besoins observez-vous ? Quelles évolutions devez-vous anticiper ? Le profil des personnes accueillies ou accompagnées fait partie des éléments prévus dans le contenu minimal du projet, mais cette partie mérite d’aller au-delà d’une photographie statistique. Les données d’âge, de durée d’accompagnement ou de type de handicap ont peu d’intérêt si elles ne permettent pas ensuite d’interroger l’offre.

Par exemple : l’évolution du public nécessite-t-elle de nouvelles compétences ? Une adaptation des modalités d’accompagnement ? De nouveaux partenariats ? Une évolution des locaux ou des équipements ? À l’inverse, certaines prestations ou modalités d’accompagnement sont-elles devenues moins pertinentes, voire obsolètes, au regard des besoins actuels ?

Les caractéristiques du public prennent tout leur sens lorsqu’elles permettent d’interroger l’offre : ce qu’il faut développer, adapter, mais aussi parfois faire évoluer ou abandonner.

3. Expliquer votre offre et vos principes d’accompagnement

Cette partie constitue le cœur du projet : comment accompagnez-vous concrètement les personnes ? Vous pouvez y présenter les prestations proposées, les grandes étapes du parcours, les modalités d’admission et d’accueil, l’élaboration du projet personnalisé, la participation de la personne, la place de l’entourage ou encore les principes qui orientent les pratiques professionnelles.

C’est aussi ici que les valeurs doivent quitter le registre des intentions. Écrire que l’établissement favorise l’autodétermination ou le pouvoir d’agir est une chose ; expliquer comment une personne peut réellement faire des choix dans son accompagnement et dans sa vie quotidienne en est une autre. Un projet d’établissement utile doit permettre de comprendre ce que vos principes produisent concrètement dans les pratiques.

4. Décrire l’organisation et les ressources au service du projet

Le projet doit présenter les conditions d’organisation et de fonctionnement de l’établissement ou du service. Le décret prévoit notamment la présentation des catégories de professionnels ainsi que les orientations en matière de formation au regard des publics accompagnés et, le cas échéant, les modalités de supervision des professionnels et bénévoles.

Là encore, évitez l’effet catalogue : un organigramme et une liste des métiers ne disent pas comment l’organisation soutient le projet. Il est plus intéressant d’expliquer quelles compétences sont nécessaires pour répondre aux besoins du public, comment les professionnels coopèrent et quelles compétences devront être développées au regard des évolutions envisagées. L’organisation apparaît alors comme un moyen au service de l’accompagnement, et non comme une partie administrative indépendante du reste du document.

5. Présenter les coopérations et l’inscription dans le territoire

Un ESSMS n’accompagne pas seul. Santé, logement, emploi, scolarité, loisirs, accès aux droits, culture, acteurs de proximité : la qualité des parcours dépend aussi de sa capacité à travailler avec son environnement. Les modalités de coordination et de coopération avec les autres acteurs concourant aux missions de l’établissement ou du service font d’ailleurs partie du contenu minimal prévu par le décret.

Mais l’enjeu ne consiste pas seulement à recenser les partenariats existants. L’inscription territoriale doit aussi permettre d’interroger les coopérations à développer pour répondre autrement à des besoins insuffisamment couverts, fluidifier les parcours ou construire des modalités d’accompagnement innovantes. Cette dynamique rejoint les attendus du référentiel HAS, qui interroge la capacité de l’ESSMS à construire sa stratégie d’accompagnement dans une approche inclusive et à être force de proposition et d’innovation pour améliorer les accompagnements et les modalités d’intervention.

Posez-vous donc la question : de quelles coopérations avons-nous besoin pour répondre aux besoins des personnes accompagnées aujourd’hui et demain ? Quels acteurs du territoire pourrions-nous mobiliser pour construire de nouvelles réponses ? Le projet d’établissement permet ainsi de rendre visibles les partenariats déjà structurants, mais aussi les coopérations territoriales à construire ou à renforcer au cours des prochaines années.

6. Mettre en cohérence qualité, gestion des risques et responsabilité sociétale

Le projet d’établissement ne devrait pas être pensé comme un document isolé. Il traduit, à l’échelle de l’établissement ou du service, les orientations portées par l’organisme gestionnaire et doit pouvoir entrer en résonance avec les autres démarches qui structurent son activité : démarche qualité, gestion des risques, évaluation HAS, politique de ressources humaines ou encore engagements en matière de responsabilité sociétale et environnementale. Cette mise en cohérence permet d’éviter l’empilement de documents et de plans d’action qui avancent chacun de leur côté.

CONSEIL NACARA CONSULT

Faites dialoguer votre projet d’établissement avec le référentiel HAS.

Ne construisez pas votre projet d’établissement, votre démarche qualité et votre préparation à l’évaluation comme des chantiers séparés. Mettez-les en cohérence : les orientations du projet d’établissement doivent pouvoir faire écho aux enjeux identifiés dans votre démarche qualité et aux attendus du référentiel HAS.

L’objectif : éviter l’empilement documentaire et faire en sorte que vos différents outils se répondent au service d’une même stratégie.

La prévention et la lutte contre la maltraitance y occupent une place particulière puisque le décret de 2024 en fait explicitement un élément du contenu attendu du projet d’établissement. Mais la réflexion peut s’inscrire dans une politique plus globale de gestion des risques : sécurité des personnes, risques professionnels, événements indésirables, protection des données personnelles et risques liés au RGPD, continuité d’activité, situations sanitaires ou climatiques exceptionnelles, préparation et gestion de crise.

La même logique peut conduire à intégrer les principaux engagements de l’établissement en matière de responsabilité sociétale et environnementale (RSE) : impact environnemental de l’activité, achats responsables, mobilité, consommation énergétique, qualité de vie et conditions de travail, inclusion ou encore ancrage territorial. Il ne s’agit pas d’ajouter artificiellement un chapitre supplémentaire, mais d’identifier les enjeux qui ont réellement du sens au regard de l’activité et des orientations de l’établissement.

Il ne s’agit pas davantage de reproduire dans le projet d’établissement l’ensemble des procédures, plans et politiques existants. Le projet doit plutôt permettre d’en donner une lecture cohérente et stratégique : quelles sont nos priorités, comment s’articulent-elles et comment contribuent-elles au projet que nous voulons porter pour les cinq prochaines années ?

7. Terminer par les orientations stratégiques et le plan d’action

C’est probablement la partie la plus importante pour éviter que le projet d’établissement devienne uniquement descriptif. Après avoir présenté votre établissement, votre public, votre offre, votre organisation et votre environnement, une question doit rester :

Que voulons-nous faire évoluer pendant les cinq prochaines années ?

Limitez le nombre de grandes orientations et rendez-les suffisamment précises pour qu’elles puissent ensuite être pilotées. Pour chacune, vous pouvez retenir une logique simple :

Orientation → objectif → actions → pilote → échéance → indicateur.

Le projet d’établissement donne ainsi le cap ; le plan d’action permet de le mettre en œuvre et de suivre son avancement.

8. Anticiper le circuit de consultation et de validation

Un projet d’établissement n’est pas terminé lorsque la dernière phrase est rédigée. Son circuit de consultation, de validation et de diffusion doit être anticipé dès le lancement de la démarche.

Le Code de l’action sociale et des familles prévoit notamment que le projet d’établissement soit établi et révisé après consultation du conseil de la vie sociale (CVS) ou, le cas échéant, après mise en œuvre d’une autre forme de participation. Le projet et ses révisions doivent ensuite être transmis aux autorités compétentes.

Selon l’organisation et le statut de l’organisme gestionnaire, le projet peut également devoir être présenté aux instances représentatives du personnel et soumis à l’instance de gouvernance compétente pour son approbation, par exemple le conseil d’administration dans une association. N’attendez donc pas la fin de la rédaction pour vous demander qui doit donner son avis, qui valide et dans quel ordre : construisez votre circuit de consultation et de validation en amont et intégrez-le au calendrier du projet.

Enfin, assurez-en la traçabilité. Procès-verbaux, délibérations, avis des instances et version définitivement approuvée permettent de démontrer que le circuit prévu a bien été respecté.

CONSEIL NACARA CONSULT

Construisez votre circuit de validation dès le rétroplanning.

Avant d’engager le circuit formel de consultation et d’approbation, prévoyez un temps de présentation et de validation auprès de la Direction générale ou du comité de direction générale, selon l’organisation de votre organisme gestionnaire. Cette validation constitue le feu vert institutionnel permettant d’engager le projet dans son circuit formel de consultation et d’approbation.

Intégrez ensuite au rétroplanning les dates des différentes instances concernées : CSE, CVS, instance de gouvernance compétente — par exemple le conseil d’administration —, ainsi que les délais nécessaires à la transmission préalable des documents et aux éventuels ajustements entre chaque étape.

Un CVS, un CSE ou un conseil d’administration ne se réunit pas nécessairement au moment où vous en aurez besoin. Partez de la date d’approbation souhaitée et remontez le calendrier : vous éviterez qu’un projet terminé reste plusieurs mois en attente de sa validation définitive.

Faut-il tout mettre dans le projet d’établissement ?

Non. C’est même l’un des principaux pièges de la rédaction d’un projet d’établissement ESMS : vouloir faire entrer dans le document l’ensemble des procédures, protocoles, fiches de poste, plans d’action, conventions et documents institutionnels. Le projet peut renvoyer vers ces documents lorsqu’ils existent ; son rôle est différent : donner une vision cohérente de l’établissement et de son évolution.

Avant d’ajouter une information, posez-vous trois questions : aide-t-elle à comprendre notre identité ? Notre manière d’accompagner ? Les évolutions que nous voulons conduire ? Si la réponse est non, cette information a probablement davantage sa place dans un autre document.

Et la participation des personnes accompagnées dans tout cela ?

Elle ne devrait pas apparaître uniquement dans un chapitre intitulé « participation ». Le projet est élaboré avec la participation du personnel et des personnes accueillies ou accompagnées, selon des modalités adaptées à l’établissement et au public. Le CVS — ou une autre forme de participation lorsqu’elle s’applique — est également consulté lors de son élaboration et de sa révision.

Mais au-delà de cette exigence, leur contribution peut traverser l’ensemble du document. Que disent les personnes de leur accueil ? De leur accompagnement ? Des possibilités de choix qui leur sont réellement offertes ? De leur environnement ? De leurs attentes pour demain ? Leur parole ne vient pas seulement illustrer le projet : elle contribue à définir ce qui mérite d’être préservé, amélioré ou transformé.

La démarche peut également associer les partenaires de l’établissement, comme le préconise la RBPP. Leur regard peut être particulièrement utile pour interroger les parcours, les coopérations, les articulations entre acteurs ou encore les évolutions du territoire.

Une bonne trame ne fait pas, à elle seule, un bon projet d’établissement

Vous pouvez disposer d’un excellent sommaire et produire malgré tout un document qui ne sera jamais utilisé. La qualité du projet dépend autant de son contenu que de la manière dont il a été construit. Un projet élaboré uniquement par la direction ou confié intégralement à un prestataire peut être parfaitement rédigé tout en restant étranger aux professionnels qui devront ensuite le mettre en œuvre.

C’est pourquoi la structure du document et la méthode d’élaboration doivent être pensées ensemble.

À lire également : Actualiser son projet d’établissement ESMS : une méthode participative pour mobiliser les équipes. [Lien interne vers l’article]

Projet d’établissement ESMS : bien plus qu’une feuille de route

Un projet d’établissement n’a pas vocation à tout raconter. Mais lorsqu’il est bien construit, il devient la carte d’identité de l’établissement : il dit qui vous êtes, qui vous accompagnez, ce que vous défendez, comment vous intervenez et où vous souhaitez aller.

Il constitue d’abord un outil de pilotage et de management. Il donne un cap commun, permet de relier les décisions du quotidien aux orientations de l’établissement et aide les équipes à comprendre le sens des transformations engagées. Il est aussi un outil fédérateur : parce qu’il met en cohérence l’histoire de l’établissement, les attentes et besoins des personnes accompagnées, les pratiques professionnelles et les ambitions pour les années à venir, il permet de construire et de partager une vision commune.

Enfin, c’est un outil de communication, aussi bien en interne qu’en externe. Un nouveau professionnel, une personne accompagnée ou sa famille, un partenaire ou un financeur doit pouvoir y retrouver ce qui caractérise l’établissement, ses priorités et la manière dont il entend remplir ses missions.

Pensez aussi à la forme. Un projet d’établissement a vocation à être lu : soignez sa mise en page, aérez le contenu et utilisez des illustrations, photographies, schémas ou infographies lorsque cela facilite la compréhension. Un document clair, visuel et agréable à parcourir donnera davantage envie d’être consulté et partagé. Selon les publics, prévoyez également plusieurs niveaux ou formats de lecture : document complet, synthèse, version accessible ou en FALC, présentation visuelle des grandes orientations… L’enjeu n’est pas seulement de produire le projet, mais de permettre à chacun de se l’approprier.

Le cadre réglementaire constitue le socle. La trame permet de structurer l’information. Mais ce sont la cohérence du projet, les choix opérés et sa capacité à être compris, partagé et utilisé qui en font un véritable outil au service de l’établissement.

Le cadre juridique du projet d’établissement ou de service est notamment défini par l’article L. 311-8 du Code de l’action sociale et des familles et par le décret n° 2024-166 du 29 février 2024, qui en précise le contenu minimal.

La RBPP ANESM/HAS « Élaboration, rédaction et animation du projet d’établissement ou de service » constitue également une ressource de référence pour conduire la démarche.